راه کارهای پیشنهادی جهت حداکثر کردن بهره وری استفاده از خلاقیت در محیط کار

یکی از شیوه هایی که می توان برای ارتقای سطح بهره وری، امر خلاقیت را مدیریت و رهبری نمود، تعیین جاها و موقعیت ها برای جلب ابتکارها، خلاقیت ها و نوآوری هاست. ترتیب اجرایی- عملیاتی این موضوع آن است که به واسطه انجام یک مطالعه اسنادی و میدانی، حوزه های مطالبه کننده خلاقیت تحت عنوان جاها «موقعیت ها» و یا جانمایی نیازها، کشف و احضار شوند. چنانچه چنین اقدامی صورت پذیرد، بهتر می توان پاداریم های تحول را مدیریت و  خلاقیت را برای ارتقای سطح بهره وری، در یک رفتار کاملا مدیریت شده به کار گرفت.

در این شیوه و به پشتوانه شناختی که از طریق مطالعه سازمان با هدف شناخت موقعیت¬های مستعد برای ارتقای بهره وری صورت می گیرد، دقیق تر و بهره ورتر خواهیم توانست تا «امر خلاقیت» را در جایگاه و موقعیت درست خود به کار گیریم. در این شیوه، بر دو نکته تمرکز می¬شود. یکی ایجاد ارتباط معنادار بین افراد و محیط کار، با توجه به جاها و موقعیت¬های شناخته شده ای که به تحول با هدف ارتقا بهره وری نیازمند هستند. و دیگری تاکید بر کاربست دقیق امر خلاقیت است که در جاها و موقعیت¬هایی به کار گرفته شود که از ظرفیت کار و رقابت و پذیرش پارادایم تحول برخوردار هستند. این مقاله پژوهشی اهتمام به تحلیل و بررسی این «فرایندهای شناختی آور» دارد.

واژه های کلیدی: پارادیم تحول، خلاقیت و نوآوری، جانمایی نیازها

بطور معمول، عوامل موثر  بر  بهره وری  به  دو  بخش  «فیزیکی»  و  «روانی»  تقسیم  میشوند.عوامل «فیزیکی» به مجموعه ای از عناصر ملموس، قابل اندازه گیری و توزین عینی اطلاق می شود. و عوامل روانی را، سازه ها یی تشکیل می دهند که غیر ملموس و غیر مادی هستند.

از جمله عوامل فیزیکی، می توان به منابع زمین، کار (سرمایه انسانی)، سرمایه، منابع مالی و ارزش های اعتباری، مدیریت، تکنولوژی، انرژی، و دیگر ابزارهای زیرساختی و یا حمایتی (ساختمان، تجهیزات جانبی، ظرفیت حمل و نقل، انبارها، سیستمهای حمل و نقلی- ریلی، جاده ای، هوائی، دریائی) اشاره کرد. در همین راستا، مصداق های عوامل روانی را میتوان در الگوهای رفتاری مدیریت و کارکنان، جو و فرهنگ سازمانی، انگیزه ها، سطح کنش های بین فردی و بین کارکنان و مدیریت. الگوهای نظام ارتباطی، گستره تشریک مساعی ها و همکاری ها، سطوح اختیار و مسئولیت و مواردی دیگر از این دست جست و جو کرد.

طبیعی می نماید که عامل «خلاقیت» در محیط کار را، به لحاظ ماهیت انتزاعی اش، باید در پهنه «عوامل روانی» دید. از این حیث، گرایش و سمت و سوی این مقاله پژوهشی، دارای رویکردی جانب گرا به عوامل روان موثر بر بهره وری با تاکید بر «علامل خلاقیت» است. خلاقیت از جمله مسائلی است که درباره ماهیت و تعریف آن تا کنون بین محققان و روان شناسان توافق بعمل نیامده است. در مجموعه ای از تعریف ها، تعریف تیلور  است که: «خلاقیت را شکل دادن تجربه ها در سازمان بندی های تازه می داند (حسینی، افضل السادات، 1378: 29). حاصل این تعریف میتواند استخراج نتایجی از این دست باشد که، خلاقیت فرایندی است که نتیجه ی آن، یک کار تازه ای باشد.

طبعا، کار تازه به وسیله افراد یا همان کارکنان سازمان انجام و محقق میشود. به این ترتیب خلاقیت توانائی مشخص است که در ایجاد ایده ها، نظریه ها، بینش ها یا اشیای جدید و نو و بازسازی خلاقیت توانائی مشخص است در ایجاد ایده ها، نظریه ها، بینش ها یا اشیای جدید و نو و بازسازی مجدد در علوم و سایر زمینه ها، که به واسطه متخصصان به عنوان پدیده ای ابتکاری و از لحاظ علمی زیبا شناشی، فن آوری و اجتماعی «با ارزش» قلمداد گردد (اسپورن، الکس، 1371: 93).

به هر تقدیر، ایجاد یک فرآیند ارتباطی یبن «خلاقیت» و «بهره وری» با این هدف که بهره وری را با استفاده از خلاقیت، به حداکثر برساند نیازمند شناخت و تعیین «حوزه» هائی است که عملا بتوان، امر «خلاقیت» را برای ایجاد تحول و تغییر نو شدگی کاربرد ابتکار و انعطاف پذیری به کار گرفت.

در سازمان های پیشرو، موضوع هائی چون تحول پذیری، یا د گیرندگی، دانش گری و خلاقیت از جمله ویژگی ها را تشکیل می دهند. سازمان های پیشرو، پافشاری می کنند تا به واسطه ایجاد محیط و مدیریتی متناسب، زمینه را برای پدیداری تفکرات خلاقانه، ابتکاری و ابداع گر (مبدع) فراهم آورند. در این خصوص مسئله این خواهد بود که عناصر و ویژگیهای محیطی شامل چه مصداق ها و مواردی هستند که میتوان به واسطه آن ها امر خلاقیت را مدیریت و در جهت حداکثر سازی بهره وری به کار گرفت.

رشد و توسعه سازمان ها و به تبع آن جاری شدن پارادیم های جدید کسب و کار و تحول در تولید و بهره وری مستلزم، توسعه همه جانبه افراد و وجود افرادی توسعه یافته در سازمان هاست، فرآیند پارادیم در زمینه کسب و کار و تولید، بر سه اصل خودآگاهی، دانش حرفه ای و هوشیاری و خلاقیت فردی (و جمعی) ا ستوار است. در پارادیم های جدید، کارها و فعالیت ها بر اساس «تحول مستمر»، انجام می گیرند و «تحول» نیز، صورت نمی گیرد، مگر آن که همواره «سیستم کار و مدیریت» با پیشنهادهای خوب نیروهای درونی (و بیرونی) و خلاقیتها و نوزائی ها همراه باشد. مهم ترین اهداف پارادایم های جدید سازمانی، ایجاد آگاهی، ارائه آموزش های  نوین و ترقی و رشد بخشاندن به همه کسانی است که با موضوع «کار و فعالیت» در سازمان ها، درگیر هستند.

از جمله ویژگی های مرتبط با پارادایم های جدید می توان به چندین مورد خاص اشاره داشت:

-    توانمند سازی افراد از طریق آموزش حین کار.

-    هدایت و سمت و سو دادن به سازمان ها، در جهت ایجاد سازمان یاد گیرنده.

-    توجه دادن مستمر به امر نوآوری.

-    پرداختن به کار به عنوان ابزاری برای خودشکوفائی.

-    ایجاد محیط کار خلاق و تقویت زمینه ها برای بروز خلاقیت.

-    توجه به استدلال ها و خلاقیت های فردی.

ملاحظه می شود که گزاره های فوق، همه بر نقش انسان به عنوان فرد تاکید دارد. به عبارتی با رشد و توسعه فردی است که مفهوم «جامعه های انسانی» رشد و توسعه می یابد. به مفهوم دیگر، توسعه و رشد سازمان ها، بر پایه شاخصی چون «سرمایه های انسانی» که تا به چه اندازه ای برخوردار از «دانش- شایستگی و قابلیتهای نوآوری و خلاقیت» هستند. اندازه گیری می شوند بنا براین قراردادن «انسان» در جایگاه شایسته او در سازمان های تولیدی و خدماتی، نخستین اولویت سازمان های تحول جو ،را تشکیل می دهد. از جمله ای راه های تحقق این مهم، توجه به توانمند سازی و توسعه منابع انسانی سازمان در ابعاد مختلف است. یکی از جمله ی این ابعاد ایجاد زمینه های مناسب برای بروز و شکوفائی امر «خلاقیت» است تاکید در مسیر بهره وری، مورد استفاده و بهره برداری قرار گیرد. دانسته است که «خلاقیت در بستر یک زبان یا گفتار مشترک میان افراد کامل می¬شود. این زبان مشترک باید به افراد کمک کند تا ایده ها و افکار خود را انتقال¬پذیر کنند و به سهولت با موقعیت¬های خلاق پیوند و آن¬ها را برای خود قابل درک سازند.» (Basadur, Min 2004 PP.111.112). شناخت موقعیت های کار و  نیازهای سازمانی کمک می کند تا این ارتباط معنادار بین منابع انسانی با سازمان بیشتر تقویت و پارادایم تحول برای انطباق یافتگی بین «امر خلاقیت» و «امر بهره وری» به نحو اثربخش تری اتفاق می¬افتد.

یکی از جمله مسائل همواره قدیمی و پر پیشینه، امر «مساله یابی» و «درک شناخت مساله و مشکل» است. این فعل، حاصل و بر آمده از قدرت تفکر و توانائی فردی و جمعی جامعه ها (خواه جامعه های اجماعی و خواه جامع های کار و سازمان ها) می باشد. به مفهوم دیگر: این که توانا باشیم که «مسأله یابی» و «مشکل شناسی» کنیم، خود امری مستقل و راهبردی برای رشد و توسعه است. عصر جدید، ما را در ادامه همین پیشینه قرار میدهد، و انتظار دارد تا پس از «مشکل یابی»، اندیشه به کار گیریم و با «نوآوری و خلاقیت»، برای یافتن راه حل، بر مسائل و مشکلات فائق آییم. آنچه که امروزه با اهمیت مینماید، بررسی ریشه ای علل بروز مشکلات و تفکر برای یافتن راه حل است.

در اندیشه ی نوین معاصر، آن چه که اهمیت دارد، تحقق این معنا برای کارکنان است که آنان- افرادی «خلاق، نوآور ومبدع» هستند که به پشتوانه «آگاهی و دانش» می دانند درجه «موقعیت» و «کجا» میتواننند «خلاقیت ها، نوآوری ها و ابداع ها» ی خود را به کار برند.

در نقطه مقابل این طرز تفکر کارکنان سازمان ها و ساختارهای تولیدی و خدماتی نیز می دانند که چگونه چارچوب ها و فضاهائی باید ایجاد کنند تا که کارکنان بتوانند به عنوان یک «فاعل و دست اندرکار»، «خلاقیت»، «دانش» و «کاربلدی» خود را به «افعال» بهره ورانه تبدیل سازند. وقوع این انتظار وابسته به شکل گیری عناصر زیر است:

3-1- آموزش یافتگی و توان حرفه ای- تخصصی افراد.

3-2- وجود زمینه ها- بسترها و فضاها و چارچوب ها برای تدوین و تبیین خلاقیت ها.

3-3- وجود این شناخت که کارکنان بدانند در «کجا» ها و در چه «موقعیت» ها یی می توانند خلاقیت خود را به کار گیرند و از «ایده» به «پدیده» تبدیل سازند.

به دیگر سخن، ارائه راه کار برای حداکثر سازی بهره وری با استفاده از خلاقیت، نه فقط مستلزم ایجاد زمینه ها برای بروز خلاقیت و توانمند سازی کارکنان از طریق آموزش است. بلکه و عملا به این نکته نیز ارتباط می یابد که هم کارکنان و هم سازمان بدانند، «خلاقیت» را در «کجا» و درجه «موقعیت» ها می توانند (و باید) به کار گیرند.

چنین نگرش و رویکردی سبب می شود تا نقش انسان در انجام کارها پررنگ تر و عینیت یابی علم و دانش و تجلی آن در امر خلاقیت و نوآوری فرصت نمود یابد.

هر سازمان، صنعت و ساختاری، در هر جائی و مکانی از حیث جغرافیائی که باشد، بخاطر تولی ایده های جدید کارکنان که ناشی از علم و دانش آن هاست، همواره می تواند در معرض بازتولید خلاقیت های جدید و ابداع های مجدد   قرار گیرد (مورتی، کریس، 1388: 31).

به این ترتیب با نوآوری، خلاقیت، تکنولوژی، تسهیم ثروت و مدیریت، هرکس قادر خواهد بود هر چیزی را تغییر دهد.

دره سیلیکن   نام منطقه ای است درصد مایلی جنوب سانفرانسیسکو. این دره مکانی است مملو از تحول های مستمر، نوآوری، خلاقیت و انقلاب های تجاری. سازمان ها، شرکت ها و مدیرانی که در این ناحیه فعالیت می کنند، همواره در تلاش هستند که وضعیت خود را مطابق با جریان نو، متحمل نموده و به این ترتیب، خلاقیت را در مسیر بهره وری بیش تر، بکار گیرند.

سرمایه های اصلی دره سیلیکن که محل تجمع کامپیوترها و اطلاعات است. نیروی مغزی و علم و دانش افرادی است که آنجا مشغول به کارند و در واقع شرکت های این منطقه در نقطه مقابل شرکتهای قدیمی تری هستند که کماکان، به عوامل کار به شیوه کهن می اندیشند. دره سیلیکن، موقعیت عالی خود را از سال 1995 به این سو، مرهون شرکت های بزرگی چون اپل و هیولت- پکارد (HP) است. تأکیدهای جدی مدیریت و سازمان ها در این منطقه چنین است:

3-4- سازمان های آن منطقه دارای فرهنگ و ساختار خاص خود هستند و از سلسله مراتب سازمانی و ساختارهای رسمی در آن ها خبری نیست و در واقع، همواره شرکت هائی غیر رسمی و جوان هستند.

3-5- مدیریت این سازمان ها انسان هائی بلند پرواز و ریسک پذیر در سطح حداکثی خود هستند.

3-6- دو ویژگی مهم «غیر رسمی بودن» و «ریسک پذیر بودن» زمینه ای برای استقبال از افراد مستعد، خلاق و نوآور از گوشه و کنار دنیا ست. این منطقه، مملو از هیجان ناشی از وقوع نوآوری های جدید است.

3-7- طبق گزارش های مرتبط با ارزش گذاری های بورس در سال 1999، این استنباط قابل تائید است که اگر دره سیلیکن برای خودش دولت مستقلی بود. اقتصاد آن جزو دوازده اقتصاد قوی جهان قرار می گرفت. این ناحیه جای نخبگان امر خلاقیت و بهره وری است. از میان چهارصد نفر از ثروتمند ترین افراد قید شده در فهرست جمله «فربس»  در حال حاضر بیش ترین آنان، مهندسین این منطقه هستند.

یکی از جمله ی زمینه ها برای آماده سازی شرایط و زمینه ها که نافذ بر شکوفائی خلاقیت و نوآوری باشد، تحول در روشهای مدیریتی است به طور طبیعی نمی توان به پشتوانه مدیریتی محافظه کار اقدام به مطالبه و جاری سازی «خلاقیت و نوآوری» نمود، حوزه مدیریت و سازمان، زمینه ای اساسی هم در جهت رشد و پرورش ایده ها و دیدگاه های جدید است و هم، خود به مثابه انگیزه ای برای پدیداری خلاقیت و عاملی برای بروز و نمود خلاقیت و نوآوری است. گاهی به طور ناگهانی یک ایده نو ارائه شده از سوی یکی از کارکنان، توجه همگان را به خود معطوف می کند. این عطف سبب می شود تا توجه تمامی کارکنان به آن ایده ارائه شده از سوی آن ایده پرواز جلب شود. کارکنان در سازمانی غیر رسمی و در سایه، رفتار «مدیریت» و «سازمان» را (نسبت به این که با آن فرد مبتکر و خلاق چگونه «معامله» خواهد کرد) رصد می کنند و پیوسته رفتارهای مدیریتی و سازمانی را «کنترل» می کنند. حال این نحوه برخورد «مدیریت و سازمان» است که روشن می سازد، با «ایده ها و خلاقیت ها» ی جدید، چگونه برخوردی خواهد داشت. آیا با محافظه کاری، با آن ایده و خلاقیت رو به رو می شود؟ آیا ترس از پذیرش آن ایده دارد؟ آیا واکنش منفی و بازدارنده از خود نشان میدهد؟ و یا آن که با روی گشاده و انگیزشی با آن ایده مواجه میشود؟

نوع رفتار «مدیریت و سازمان» بر نوع رفتار و کارکنان، در این که آیا ابداع و نوآوری و خلاقیت را در رفتار خود، جدی بدانند یا نه، اثر مستقیم خواهد داشت.

«حضور افراد خلاق و سازنده در یک گروه سازمانی ماهیتا می¬تواند عاملی برای ایجاد انگیزه و افزایش عملکرد سایر اعضا را به دنبال داشته باشد. اما این نکته زمانی اتفاق می¬افتد که فرایندهای سازمانی بتوانند روند رو به نزول را خنثی و یا به حداقل برسانند . فرایندهای رو به پایین در یک سازمان، حرکت ایده ها و افکار خلاق را کند و در نهایت ساکن نگه می¬دارد و همواره به نفع استانداردهای معمولی عمل می¬کند.» (Michinav, Nicolos – 2005:15) به این ترتیب پشتیبانی مدیریت و به طور اساسی نحوه مدیریت سازمانی دال بر ایجاد زمینه¬های رشد، همچنین سطح تمایل مدیریت برای ارتقای استانداردهای رشد سازمانی، می¬تواند عاملی برای نقش¬آفرینی بیشتر افراد در بروز عامل خلاقیت باشد.

حوزه مدیریت و سازمان، زمینه ای مفید (و یا مضر) جهت رشد (و یا بازدارنگی) از ایده ها، خلاقیت ها و دیدگاه های جدید است.

به طور معمول نقش های مدیریت و سازمان را در این گونه از موارد می توان جدی دانست:

4-1- مدیریت و سازمان، تصمیم سازانی هستند که الگوهای فعالیت را مورد بررسی قرار می دهند و در شرایط احساس نیاز به تحول، مشوقی ایده آفرینی های تحول آفرین از سوی کارکنان می شوند.

4-2- مدیریت و سازمان، هستند که می توانند مبادرت به تشخیص و استفاده از استعدادهای فردی افراد کنند. این یکی از سازنده ترین نقش های مدیریت و سازمان است که می تواند به شکل ابزاری قوی در راه افزایش زمینه های بهره برداری از دانش و خلاقیت کارکنان در جهت افزایش بهره وری گام بردارد. در سازمان ها و به ویژه سازمان های بزرگ، استعدادهای فردی، شناخته نشده و به تبع آن، مورد بهره برداری کامل قرار نمی گیرند گاه نیز، ناشناخته باقی مانده و نه سازمان، از جوهر خلاقیت فردی، بهره ای خاص و عام را نمی تواند نصیب خود و سازمان نماید. این به مفهوم آن است که استعدادهای بالقوه در راستای افزایش بهره وری، فرصت حضور، نقش آفرینی نمود نمی یابند. مجموعه این کنش، استوار بر نوعی از فرصت است که در مسیر بهره وری و افزایش آن، از دست می رود.

4-3- مدیریت و سازمان، باید خود را توانمند سازند که به ایده پردازان و کارکنان خلاق و مبتکر، فرصت حضور دهند. در راه اندازی تیم های کاری زیر نظر آنان و بهتر کار کردن تیم ها و گروه های کاری کمک کنند. از مخاطره ها، با این هدف که در نوشتن است. که ثواب ها و صواب ها تشخیص داده می شوند. ترس به خود راه ندهند و اجازه دهند تا که این افراد و تیم های تحت نظرشان، تجارب موفقیت های پیشین خود را در فعالیت های جدید باز تولید کنند.

4-4- مدیریت و سازمان ، باید به افراد شاخص در نمایه خلاق بودن به تیم هایشان کمک کنند از زبان آنان نقص ها را شناخته و در صدد رفع نقص ها و کمبودها برآیند. مدیریت و سازمان باید بدانند، برکه های پربار و زیبا و زنده، حتما گریزی به رود و از رود به دریا، راه عبوری دارند!

تحت این عنوان، هیچ گاه این انتظار مطرح نیست که امر خلاقیت می باید تا به واسطه یک ساختار سازمانی، مدیریت شود. بلکه آن چه که از این عنوان مورد انتظار است، مدیریت فضا و شرایطی است که زمینه را برای خلاقیت و نوآوری، پیوسته هموار، به سامان و پشتیبانی نماید. بین نوآوی   و خلاقیت   در یک سازمان ارتباط مستقیم وجود دارد و در همین زمینه اغلب کارهای خلاق، غیر قابل پیش بینی هستند. به واقع، ماهیت خلاقیت سازمانی، در همین نکته نهفته است.کارهای خلاقانه نیاز به وجود فرایندهای منعطف تر، چابکتر و تغییرپذیرتر دارند. پتانسیل آن¬ها برای اتخاذ چشم اندازهای تازه در مقابل ساز و کارهای از پیش تعیین شده بسیار بالاست بنابراین ناسازگاری برجسته ای میان رفتارهای سیستماتیک و رفتارهای خلاقانه به چشم می¬آید.(Christopher, Robert, 2010:    ). تعریفی خاص از خلاقیت چنین می گوید: سازمانی را می توان خلاق نامید که کارکنان آن کارهائی نو، بدیع و مفید انجام دهند و در عین حال از قبل در مورد آن کارها آموزشی ندیده باشند. خلاقیت در نهایت منجربه ایجاد اصلاحاتی در محصولات موجود و یا تولید محصول و خدماتی کاملا جدید می شود. از سوی دیگر، منتهای این فرآیند می تواند، دسترسی به بهره وری حداکثری را  حمایت نماید.

در این راستا و همان گونه که پیش تر مطرح شد، دقت در دو نکته ضروری است. اول: ایجاد زمینه و شرایط مناسب برای تشویق کارکنان و ایجاد انگیزه برای انوآوری و خلاقیت و دوم: تعیین «مکان» ها و «موقعیت» ها که امر خلاقیت را بتوان بکار گرفت و پیاده سازی نمود. جاری سازی همسوئی و اتحاد   ایجاد فرصت و زمینه برای فعالیت های خود جوش   و غیر رسمی   وضع مشوق های مختلف   و تبیین روابط درون سازمانی   شفاف، از جمله رویه هائی هستند که می باید از سوی کل سازمان و مدیریت های واحد ها و بخش ها، نظارت و راهبری شوند.

فراهم ساختن پایگاه ها، نهادها و زمینه های حمایتی از ایده های نو و گاه عجیب، تعریف فرآیند برای شناخت استعدادهای پنهان درون سازمان و ایجاد زمینه و امکان برای استفاده بهتر از توانائی کارکنان، از جمله رهنموهائی هستند که  مدیریت و سازمان می توانند در جهت تدوین فرآیند های فراهی- حمایتی از خلاقیت، به کار گیرند.

لازمه ظهور و نمود و بروز فعالیت های نوآورانه و خلافانه، توجه و گرایش نسبت به ایجاد تحول است. ضمن آن ، تشخیص «جاها و موقعیت ها» که بتوان خلاقیت و نوآوری ها را جا نمائی و به کار گرفت، این مفهوم، دقیقا به معنای آن است که خلاقیت و نوآوری خود یک کار است.

قانون دوم ترمودینایک می گوید «کار به اصطکاک و گرما تجزیه می شود و طبق گفته «پیتردراکر» اولین قانون مدیریت این است: هرچیزی در سازمان قابل تجزیه شدن به کار می باشد و اگر غیر از این باشد، هیچ کاری انجام نمی شود. او اضافه می کند: فرآورده ها، فرآیندها و خدمات، از همان روزیکه به نقطه سر به سر می رسند، رو به کهنگی می گذراند، لذا لازم است تا یک سازمان، امر پژوهش را در ترکیبی از سه کوشش به کار گیرد، بهبود بخشیدن، تکامل تدریجی و خلاقیت و نوآوری. این ها کامل کننده یکدیگر بوده ولی از همدیگر جدا نیستند (دراکر، پیتر 1382: 370 و 372).

با توجه به نکات فوق، این نتیجه قابل تائید است که در هر سازمان، امکان برنامه ریزی بر اساس نوآوری و خلاقیت سازمان یافته و هدفمند می تواند در پرتو «تصمیم مدیریت» به وجود آید البته لازمه رسیدن به این مرحله، کسب مهارت ها و توانائی های خاص در کنار توجه به مهارت های جدید است. در این چارچوب، ضرورت دارد تا مهم ترین عناصر برای موفق شدن هر خلاقیتی به واسطه تدوین زمینه هائی به شرح زیر حمایت شود:

5-1- وجود یک مدیریت خوش بین، با برخورداری از روحیه خوب و تفکر مثبت، هم چنین اهل ریسک و خطر پذیر.

5-2- وجود جوی پویا و فرهنگی قوی که ریسک پذیری را مورد حمایت و تشویق قرار دهد.

5-3- وجود زمینه های «مشوقانه» که از ایده های خلاقانه، پشتیبانی شود.

5-4- ارزیابی سنجیده از ایده های جدید که در قالب «نظام پیشنهادها» تبیین می شوند.

5-5- وجود واکنش مثبت نسبت به طرح های اولیه و خام اما نو و خلاقانه.

5-6- به کارگیری صبر و شکبیائی در مقابل ایده های جوان، جوانان بلند پرواز و فراهم سازی فرصت برای رشد و توسعه آنان.

5-7- برقراری یک سیستم دقیق برای پاداش دادن به خالقان ایده های نوین.

5-8- ایجا د مجموعه معیار های شفاف و شاخص های قابل عملیاتی شدن برای ارزش گذاری- ایده های خلاقانه و نوآورانه.

5-9- ملاحظه شد که نوآوری و خلاقیت در واقع همان عمل است. یعنی انجام کارها.

5-10- مدیریت خلاقیت و نوآوری، به معنای مدیریت تحولات ادواری است. به عبارتی وقتی نوآوری و خلاقیت، به وقوع می پیوندد، روش و سیستم قدیمی موجود هم باید متحول شود.

5-11- خلاقیت لازمه نوآوری است. اما باید به این نکته کلیدی توجه داشت که خلاقیت و نوآوری دو مقوله متفاوت هستند. مدیریت و سازمان، باید زمینه لازم برای خلاقیت کارکنان را فراهم و پشتیبانی نماید. با این توصیف می توان گفت که «نوآوری یک ایده خلاقانه است که به عمل پیوسته است» ایده خلاقانه باید از فکر به عمل تبدیل شود و در فرآیند کارکردهای اقتصادی، تجاری شده و ارزش تجاری یابد.

5-12- مدیریت خلاقیت و نوآوری، با اتخاذ اهداف روشن و مثبت، تلاش مستمری شناسایی منابع دانائی، ابتکار و خلاقیت آفرینی، اعم از درون و برون سازمانی معمول می دارد (ابیلی- خدایار، موفقی- حسن 1382؛ 5).

الف) زمینه ها برای توسعه ساختارها.

وجود استراتژی نوآوری نقش بسزایی در کار راهه های تعیین مسیرها و جانمائی های خلاقیت دارد به واقع با تبیین چنین جانمائی ها- جاها و موقعیت ها برای به کار گرفتن خلاقیت ها می تواند عملاً خلاقیت را در مسیر بهره وری به کار بست. این جانمائی ها- جاها و موقعیت ها برای به کار گرفتن خلاقیت ها- با تأکید بر موارد زیر تعیین می شوند.

6-1- ایجاد یک چشم انداز و طرح کلی از خلاقیت.

6-2- ایجاد استراتژی خلاقیت و نوآوری.

6-3- تشکیل تیم ها و گروه های اقدام و معرفی بسترها و زمینه ها برای شکل گیری تیم ها و گروه های جدید.

6-4- تعیین پاداش ها، مزیت ها، انگیزه ها برای ابتکارها و نمودهای خلاقانه کارکنان.

6-5- تعریف سامانه و قاعده برای بررسی و ارزیابی طرح های خلاقانه.

6-6- فرهنگ سازی درون سازمانی با هدف نشر فرهنگ و ارزش های خلاقانه.

بیل گیتس- موسس مایکرو سافت کوشش نمود تا از طریق ایجاد «موقعیت» هایی به شرح زیر در جهت تدارک فضای مساعد و مناسب برای «نمود و بروز» خلاقیت اقدام نماید.

-    تدارکات امکانات لازم برای «ایجاد هیجان»، به این منظور او شرایطی را مهیا کرده است تا کارکنان بتوانند از طریق پست الکترونیکی به صورت برخط و بیست و چهار ساعته با هم درگیر طوفان مغزی شوند.

-    ایجاد محیطی شاد که کارکنان از آزادی لازم، تنوع محیطی و آرامش برخوردار باشند.

-    تعریف معیارهای قدردانی برای ارزش گذاری هر عمل و یا تدبیر و طرح خلاقانه.

-    اختصاص پاداش، در انواعی از کنش های مادی و معنوی، که در هر حالتی از عملکرد خوب و ایده های خلاق قدردانی شود.

-    مقام و موقعیت، هیچ تأثیری بر تشویق و پاداش افراد ندارد.

-    برگزاری سمینارهای چند روزه، در هر نیمه سال (6 ماه یکبار) با حضور عناصر کلیدی سازمان «با محوریت موضوع خلاقیت و نوآوری». دستور کار این سمینار، همواره و در کنار دیگر مسائلی که به آنها توجه می شود. موضوع بررسی سوال ها و روش های مرتبط با موضوع خلاقیت و نوآوری است.

-    در پایان سمینار جایگاه ها، مکان و موقعیت های نیازمند به برخورداری از «خلاقیت و نوآوری» معرفی می شوند (طرح مساله).

ب) موضوع ها برای معرفی «جا»ها و «موقعیت»های نیازمند به خلاقیت

- خلاقیت برای تولید به هنگام (Just in time).

- خلاقیت برای توسعه مدیریت کیفیت فراگیر T. Q. M- (Total quality management)

- خلاقیت برای تولید کالای بی نقص (Zero defect)

- خلاقیت برای تولید ناب (Lean production)

- به کارگیری خلاقیت برای:

•    مدیرتی زمان و جلوگیری از اوقاتی که به اتلاف گذرانده می شود.

•    جلوگیری از غیبت و تجاوز از اوقات مجاز برای استراحت.

•    کاهش خستگی ناشی از کار فکری یا جسمی.

•    سرعت عمل دادن در تأمین مواد.

•    مناسب سازی محیط کار از حیث هوا، رنگ و نور.

•    حذف تعطیل های غیر ضرور.

•    حذف روش های کاری غیر کارآمد.

•    طراحی خوب برای جانمائی کار.

•    تنظیم درست ابزار کار جانمائی و چیدمان- ابزار کار ماشین آلات و دستگاه ها، وضعیت ارگونومی انسانی در تعامل با ماشین آلات، ابزارهای کار و میزهای اداری.

•    حل دشواری های فرآیند انجام کار.

•    ارائه طرح با هدف جلوگیری از تکرار و دوباره کاری ها برای خطایابی، محصول های مرجوعی و بهبود محصول.

•    توسعه مدیریت.

•    نگهداری و تنظیم درست ماشین آلات، فرآیندهای کاری گردش اسناد و...

•    آموزش برای کار با دستگاه ها و ماشین آلات، سیستم ها و روش های کاری.

•    استفاده از مواد و مصالح مرغوب.

•    بالا بردن مطرح استاندارد کیفیت.

•    استفاده از ضایعات و خلاقیت برای کشف دلائل ضایع شدن و دور ریز مواد و ایجاد بهبودی.

•    اثر بخش ساختن آموزش های ضمن خدمت.

•    ارتقای حس تعلق سازمانی.

•    افزایش تعهد و مسئولیت بکار و حرفه.

•    توسعه روابط شغلی- حرفه ای

•    آسیب شناسی محیط کار

•    افزایش میزان سرعت و دقت در کار.

•    بکارگیری خلاقیت در جهت تقویت برا نگیزنده ها:

برانگیزنده ها، وضعیتی هستند که مدیریت می تواند، آنها را پدید آورد تا کارکنان، بهترین کار خود را ارائه دهند و حاصل از ارائه یک کار خوب، رضایت حاصل کنند برانگیزنده ها شامل مواردی از این دست هستند:

-    شرکت دادن کارکنان در تصمیم هایی که بر زندگی کاری و حرفه ای آنان تأثیر دارد.

-    واگذاری مسئولیت در محدوده های تعریف شده.

-    دادن بازخورد (پس خور) نتایج و تشویق کار خوب.

-    جالب ساختن فضای کار و ایجاد تنوع و خود کنترلی.

-    بالا بردن انگیزه ها.

•    بکارگیری خلاقیت در جهت کاهش و حذف تدریجی بازدارنده ها:

-    دستورالعمل ها، فرآیندها و آیین نامه های غیر ضروری و دست و پاگیر (درون سازمانی).

-    شناسایی کانون های بی تجربگی و حلقه های ضعیف کاری.

-    شناسایی منابع انسانی آموزش ندیده.

-    ارتباط ضعیف بین فردی بین سرپرست و همکاران.

-    حقوق و مزایای ناکافی.

•    تدوین و تبیین نظام پیشنهادها:

«دیوار ژاپن» ساخته شده از جنس تفکر و خلاقیت است. دیواری به طول 50 متر و ارتفاع 8 متر که دربرگیرنده مهم ترین پیشنهادهای اجراء شده در یک کارخانه ژاپنی تولید کلاج اتومبیل است.

برنامه نظام پیشنهادها، بستری برای تجلی و باز نمود «خلاقیت و ابتکارها» است.

بهبود مستمر تمامی امرو سازمان، کلید دستیابی به کیفیت و بهره برداری برتر می باشد. و این امر میسر نمی شود مگر با جلب مشارکت تمامی کارکنان. موثرترین سیستم شناخته شده، برای جلب مشارکت کارکنان و سایر افراد مرتبط با سازمان، برنامه نظام پیشنهادها می باشد. (کاشانی، مجتبی، 1382: 114).

تاکید صورت گرفته در این مقاله پژوهشی، تدوین این پیشنهاد است که به منظور حداکثر ساختن بهره وری از طریق استفاده از خلاقیت در محیط کار، لازم است تا مشخص شود که برای بروز و نمود امر خلاقیت، چه اقدام های اجرائی- عملیاتی باید انجام داد. اقدام های مورد پیشنهاد به ترتیب حول چندن محور اساسی می توانند قرار گیرند.

اول: تبیین اجزای فیزیکی و روانی به عنوان عوامل موثر بر بهره وری، دوم: ضرورت توجه به امر توسعه افراد، زیر ساخت ها و ملزومات برای فراهم داشتن زمینه های پردازش امر تحول در روش های عملیاتی و مدیریت، سوم: ضرورت تدوین سیستم مدیریت برای مدیریت امر خلاقیت و نوآوری که ماهیتاً نه به عنوان استقرار مدیریت خلاقیت و نوآوری بلکه به عنوان اعمال مدیریت در سطح کل سازمان است که امر خلاقیت و نوآوری را حمایت و پشتیبانی کند.

حاصل جمع هر سه محور فوق رسیدن به مرحله ای است که مساله اصلی این مقاله پژوهشی را تبیین نموده است. این گزاره به عنوان چهارمین محور بر تحقق و پیاده سازی فرآیندی تأکید دارد که متوجه بر موضوع تعیین جاها (مکان ها) و موقعیت ها است. در این جا نمائی جاها و موقعیت ها هدف آن است تا مشخص گردد: در کجا و در چه موقعیت هایی بر تحقق امر خلاقیت و ارائه پیشنهادهای نوآورانه و مبتکرانه نیاز هست.

این مقاله پژوهشی به پشتوانه انجام یک مطالعه جامع کتابخانه ای و اسنادی، جاها مکان های عام و خاص متعلق به سازمان ها و فضاهای کاری را معرفی داشته است. به طور طبیعی، معرفی جاها و موقعیت های نیازمند به بهبودی، اصلاح و توسعه کمک می کند تا امر «خلاقیت» بر پایه نیازهای سازمان، و ارتقاءسطح بهره وری،به سمت وسوی مشخصی،که بر طرف ساختن نیاز های جدی وپیش روی سازمان را در نشانه خود دارد،هدایت گردد.

استفاده از امر خلاقیت ،در جهت ارتقای سطح بهره وری ،مستلزم تعیین جاها و موقعیتهای مشخصی است ، که به صورت مستقیم یا غیر مستقیم ،در ارتباط با بهره وری ، معنا دار می باشد.این اقدام از به انحراف رفتن تفکرات نوآورانه وخلاقانه جلوگیری می کند.

-    حسینی، افضل السادات، 1378، ماهیت خلاقیت، انتشارات آستان قدس رضوی، مشهد.

-    اسبورن، الکس، 1371، پرورش استعداد همگانی ابداع و خلاقیت، حسن قاسم زاده، نیلوفر، تهران.

-    مورتی، کریس، 1388، چالش های مدیریت در هزاره سوم، ترجمه مهدی ایران نژاد پاریزی، عادله سادات احمدپور، نشر مدیران، تهران.

-    دراکر، پیتر، 1382، مدیریت آینده، ترجمه عبدالرضا رضائی نژاد، نشر رسا، تهران.

-    ابیلی، خدایار، موفقی، حسن، 1382، مفاهیم نوین مدیریتی، نشر شیوه- تهران.

-    کاشانی، مجتبی 1382، نقش دل در مدیریت، چاپ دوم، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی- تهران.

-    Basadur, Min, Leading others to think innovatively together: Creative Leadership, 2004

-    Christopher, Robert, An examination of the relationship between conscientiousness and group performance on a creative task, 2010

-    Michinou, Nicolos, Primois, Cornie, New evidence for electronic brainstormy, 2005

                                                                                                                                                         احسان اله شریفی