تجربه مدیریت شرکت شهربان و حریم‌بان/قسمت سوم
o تعامل شرکت با نهادهای مرتبط
علاوه بر بودجه، یکی دیگر از مسائل اساسی شرکت، نحوه تعامل آن با سایر نهادهای مرتبط بود. وقتی تداوم مسئولیت شهردار تهران در دوره جدید تثبیت شد، 12-10 نفر از شهرداران مناطق را تغییر دادند. تعدادی از آنها قبلاً قائم مقام بودند و به واسطه سمت‌های پیشین من به عنوان قائم مقام شهرداری منطقه 4 و منطقه 1، آشنایی و مراوده داشته‌ایم. بعضی دیگر هم دیدگاه منفی نسبت به شرکت شهربان و حریم‌بان نداشتند، با همه آنها جلسه گذاشتیم و مسائل را بررسی کردیم. خوشبختانه مشکلی با هم نداشتیم و روابط‌مان تقویت شد. روابط خودمان را با معاونین شهرداری هم افزایش دادیم. با نیروی انتظامی هم به دفعات جلسه گذاشتیم موضوع جلسات ما با آنها بیشتر افزایش سطح همکاری و بازگشت نیروهای پلیس به شرکت بود. در مجموع سطح تعاملات با نهادهای ذیربط به نحو رضایت بخشی ارتقا یافت.
o تدوین ساختار سازمانی و ساماندهی نیروی انسانی
ما در فاصله‌ای نسبتاً کوتاه برای چابک سازی و کارآمدی شرکت، با نیروی‌های بازنشسته مطابق با بخشنامه‌های ابلاغی شهرداری تهران تسویه حساب کرده و نیروی انسانی ستاد شرکت را 30 تا 40 درصد کاهش دادیم. از سوی دیگر نمودار سازمانی شرکت را بازنگری و در کلیه مراجع ذیربط مصوب نموده و تعداد پست‌های سازمانی آن را به 42 پست رساندیم. مجوزی از معاونت توسعه منابع انسانی شهرداری دریافت کردیم و بر آن اساس، از طریق موسسه هادیان شهر قرارداد همه واجدین صلاحیت را به قرارداد با شهرداری تبدیل کردیم که این اقدام رضایتمندی بدنه شرکت را در پی داشت در حالی که حتی در بدنه شهرداری استخدام ممنوع بود و در این زمینه سختگیری زیادی وجود داشت.
o ایجاد حساب‌های پشتیبان
برای همه حساب‌های شرکت، حساب پشتیبان درست شد که به این ترتیب هم سود روز شمار به آن تعلق می‌گرفت و هم اینکه با انتقال وجوه به این حساب‌ها، احکام قضایی که بیشتر به حساب‌های جاری توجه دارند شرکت را با مشکلات کمتری مواجه کنند.
o استفاده از ظرفیت 1888
برای استفاده از ظرفیت‌های 1888 به منظور اطلاع از بازخوردهای فعالیت شرکت که قبلاً توجهی به آن نشده بود، با سامانه 1888 هماهنگی شد. آنها یکی از نیروهای شرکت را برای فعال کردن این سیستم آموزش دادند. ما روی خودروهای شرکت شماره 1888 را هم نوشتیم تا شکایات و دیدگاه‌های شهروندان از این طریق قابل پیگیری باشد. به این ترتیب شرکت هم در مجموعه شهرداری از طریق سامانه 1888 در ارتباط با شهروندان قرار گرفت.
o تهیه دستورالعمل‌ها
دستورالعمل‌های شرکت موضوع مهمی بود. شرکت تجربه‌ای از انجام فعالیت‌ها داشت اما روش‌های انجام آنها مکتوب نشده بود. رویه‌ها می‌توانست حسب سلایق تغییر یابند. قابل پایش و ارزیابی نبودند. بهبود مستمر نمی‌توانست به پشتوانه نظری لازم تحقق یابد. تقریباً در هیچ زمینه‌ای در شرکت دستورالعمل به مفهومی که مورد نظر من بود وجود نداشت. کارها با ساختار و رویکردی نظامی پیش می‌رفت. در تقویت جنبه‌های تخصصی فعالیت شرکت و تغییر رویکرد‌ها، دستورالعمل‌ها می‌توانستند خیلی کارکرد داشته باشند. بر این اساس فهرستی از موضوعاتی که نیازمند تهیه دستورالعمل بودند تهیه شد. نحوه نظارت بر ساخت و ساز شهری به منظور پیشگیری، شناسایی و جلوگیری از تخلفات ساختمانی، انتخاب پیمانکاران و نظارت بر عملکرد آنها، فعالیت واحدهای گشت مرکز نظارت و کنترل هوشمند، مسائل آموزشی و انضباطی کارکنان و... از جمله این موضوعات بودند. با چند شرکت در این باره گفت و گو شد و نهایتاً یکی از مشاوران انجام این کار را به عهده گرفتند. پیش از تدوین دستورالعمل‌ها، گزارش شناختی از وضعیت موجود تهیه شد تا دستورالعمل‌ها با آگاهی کامل و با هدف بهبود مستمر تهیه شوند. برای این کار شش ماه زمان تعیین شد و در دوره تهیه آن نیز تلاش نمودم مجموعه شرکت در این زمینه فعال شوند تا دستورالعمل‌ها همه جانبه تهیه شوند و قابلیت اجرایی آنها افزایش یابد.
o تغییر رویکرد نظامی و انتظامی
به دلیل ساختار نظامی متاثر از سوابق مدیران و کارکنان شرکت، آنها مجموعه اقدامات نظامی را هم در شرکت گسترش داده بودند. مثلاً برگزاری مراسم صبحگاه و برگزاری صبحگاه مشترک. من هنوز قانع نشدم به این که در یک واحد تخصصی شهرداری در مراسمی افراد صف ببندند و ما از آنها سان ببینیم؛ یا نیروها در آفتاب بایستند و ما در سایه بنشینیم و برای آنها حرف بزنیم. به همین دلیل جلساتمان را با نیروهای شهربان در مناطق شهرداری، در سالن اجتماعات آن منطقه برگزار می کردیم. صبحگاه مشترک را برگزار نکردیم بلکه به اهداف برگزاری آن توجه نموده و جلسه را در سالن‌ها برگزار کردیم. یعنی فضا را تغییر دادیم بدون اینکه به نامش کار داشته باشیم. در این جلسات بیشتر تمرکز شد بر هدف تامین هماهنگی و آموزش. تلاش من بر این بود که نیروهای شهربان و حریم‌بان در عین حفظ انضباط خود را نیروهای مجموعه شهرداری بدانند و نه نیرویی شبه نظامی!
o استفاده از ظرفیت دانشگاه‌ها در تصمیم سازی
چند موضوع تحقیقی را به مراکز دانشگاهی سپردیم: یک اینکه خودروی مناسب برای شرکت شهربان و حریم‌بان در تناسب با قیمت باید چه ویژگی‌هایی داشته باشد؟ با توجه به سبد هزینه ، مجموعه پیشنهاداتی ارائه شد. به نیازها و توان مالی توجه شد. این اقدام از بعضی مخالفت‌ها جلوگیری کرد. و تصمیم گیری‌ها را مستدل‌تر نمود.این مطالعه را دانشگاه صنعتی شریف انجام داد.
موضوع تحقیقی دیگر که از ظرفیت‌ها دانشگاه‌ها استفاده شد در مورد پارکبان‌ها بود. مطالعه‌ای [با عنوان: بررسی سیستم کنترل و ساماندهی فضای پارک حاشیه‌ای شهر تهران] مرکز مطالعات تکنولوژی دانشگاه صنعتی شریف برای شرکت در این باره انجام داد. هدف مطالعه این بوده که سطح شرکت را از اینکه تنها یک مجری باشد ارتقا دهد و بتواند در این خصوص پیشنهاد دهنده باشد.
مطالعه مهم دیگری هم[با عنوان:آسیب شناسی روابط کاری (سازمان رسمی و غیر رسمی)شرکت شهربان وحریم بان با مناطق 22 گانه] به درخواست شرکت شهربان از سوی مرکز مطالعات وبرنامه ریزی شهر تهران صورت گرفت.خروجی های خیلی خوبی داشت؛پژوهشگر طرح که مطالعات جامعه شناسی زیادی انجام داده است،آقای [ابولفضل]رنجبر از زاویه نگاه جامعه شناسانه تحلیل خوبی ارایه نمودند.
o تعامل با یگان حفاظت
یکی از چالش‌های شرکت موضوع تعامل با یگان حفاظت بود. نقش‌ها و جایگاه‌ها میبایست به نحوی تعریف شوند که ماهیت وجودی شرکت صدمه نبیند. خوشبختانه با تعامل لازم مشکل شرکت با یگان حفاظت شهرداری تهران حل شد. با فرمانده یگان به توافق رسیدیم که در هر اکیپ شرکت یک نیرو در اختیار یگان حفاظت قرار بدهیم که آموزش بدهند و مسئولیت‌هایشان را به پیش ببرند. به این ترتیب نگرانی ادغام شرکت در یگان حفاظت هم مرتفع شد. تلاش ما استفاده از ظرفیت‌های یگان در راستای اهداف شرکت بوده است به ویژه اینکه گزارش یگان حفاظت مورد تایید مراجع قضایی است.
o ملاقات با عوامل اجرایی و آموزش آنها
ملاقات با عوامل اجرایی که فعالیت آنها مستقیما در تحقق اهداف شرکت موثر بوده می‌توانست نتایج خوبی به همراه داشته باشد. به این دلیل هر نیرو که به شرکت وارد میشد میبایست ملاقات هر چند کوتاه با مدیر عامل داشته باشد. با همه نیروها در آخرین مرحله جذب در حد 5 دقیقه گفت و گو شد تا اهمیت و حساسیت‌های کار را از مدیر عامل بشنوند. ضمن اینکه فرایند جذب و همچنین حذف نیروها از مجموعه با تعریف کمیته‌ها و یا تغییر گردش کارها نظام مند‌تر شد تا سلیقه‌ای نباشد. الان علاوه بر تثبیت فرایندهای مرتبط با نیروی انسانی کار دیگری که انجام می‌شود آموزش است. به ویژه آموزش بدو خدمت که برای گروه‌های 30-20 نفر انجام می‌شود. پیمانکاران شرکت شهربان و حریم‌بان هم موظف شدند حتماً 16-15 ساعت در باره حساسیت‌ها، قوانین، مقررات و حقوق شهروندی آموزش داشته باشند.
در همین رابطه باید بگویم با توجه به اهمیتی که برای آموزش قائل بودم تهیه تقویم آموزشی مجموعه شهربان و حریم‌بان را در اولویت گذاشتم. بر این اساس سرانه 192 ساعت آموزش در 2 سال به تصویب رسید که اقدام مهمی بوده است و تاثیرات پایداری خواهد داشت. در این زمینه با دانشگاه جامع علمی کاربردی توافقنامه‌ای امضا شد که بر اساس آن نیروها با گذراندن پودمان‌های آموزشی می‌توانند مدرک فوق دیپلم مدیریت شهری با گرایش حراست را دریافت کنند.
در رابطه با نیروی انسانی – اعم از عوامل اجرایی به عنوان بازوی عملیاتی شرکت و نیز نیروهای ستادی - تلاش کردم یک توازن و تعادل و عدالتی در روابط سازمانی برقرار نمایم. همیشه در مناسبت‌های جمعی کارکنان از هدایا و پاداش‌ها - و در واقع توجه مدیریت شرکت - محروم بودند. تلاش نمودم این تفکر تقویت شود که نیروی انسانی مهمترین سرمایه شرکت است. ارتباط خودم با مجموعه کارکنان را تقویت نمودم. همه مدیران شرکت می‌دانستند که اگر به کارکنان مجموعه خود توجه نکنند و آنها را نبینند، او می‌تواند به سهولت و مستقیماً با من ملاقات داشته باشد. به همین دلیل مدیران سعی می‌کنند قبل از اینکه مسائل کارکنان به مدیر عامل برسد، خودشان به آن توجه نمایند. تلاشم این بوده که این تفکر در شرکت جا بیافتد که سازمان سلسله مراتب دارد، اما انسانیت که دیگر سلسله مراتب نمی‌خواهد!
ادامه دارد...